Hva vet vi om om å sette ut salgsaktivitet?
Alle våre kunder er unike og bruker løsningen vår ulikt – fra callsenter med 40-50 samtidige parallelle oppdrag til enkeltmannsforetak som booker møter til seg selv. Hvis vi løfter blikket litt faller imidlertid alle kundene våre i to hovedkategorier:
- de eier sine egne produkter, data og tjenester
eller - de driver salgsrettet aktivitet på vegne av noen som gjør det.
For oss er dette nyttig å tenke på fordi de to perspektivene er fundamentalt forskjellige, og samtidig er de gjensidig delvis avhengige av hverandre – men hvorfor?
Salg driver vekst
Svært mange større selskaper anser ikke salg som sin kjernevirksomhet, selv om det er salg som er kjernen i deres fortsatte livsgrunnlag, og økt salg betyr økt vekst. Likevel står ofte produkt- og tjenesteutvikling og kvalitet i leveransen høyest for svært mange bedrifter, både når det gjelder prioritet og ressursbruk. For mindre selskaper er salg ansett som en særdeles viktig del av aktiviteten i bedriften, men kapasiteten er begrenset.
Fordi salgskapasitet er så nødvendig og verdiskapende men samtidig så tidkrevende å bygge opp internt, benyttes ofte eksterne, profesjonaliserte salgsagenter i ulike deler av verdikjeden av både større og mindre selskaper. Dette kan være innleide møtebookere som fyller opp på toppen av pipeline for salg i bedriftsmarkedet, callsentre og feltselgere som sluttfører nye avtaler med privatkunder, eller mersalg, anti-churn og lojalitetsaktiviteter i begge markeder, for å nevne noen eksempler.
Distribuert arbeidsliv
Samtidig er det en generell trend i samfunnet i dag at arbeid i økende grad foregår fysisk frakoblet, men digitalt påkoblet. Der det tidligere ville vært naturlig å samlokalisere avdelinger fysisk, herunder salg og kundeservice, ser vi både at det er stadig flere organisasjoner som ordner arbeidet sitt slik at man kan jobbe fra hvor som helst og også at flere og flere velger å jobbe frilans eller i mindre team slik at de kan ha frihet i egen arbeidshverdag. Bedrifter som tidligere ville ansatt nye medarbeidere benytter i større grad frilansere og byråer fremfor å ansette selv, og spesielt når behovene er tidsavgrenset eller kan isoleres til enkelte forretningsområder. Dette er ansett som en del av den tredje industrielle revolusjonen, og det er lite som tyder på at den fjerde kommer til å snu utviklingen i motsatt retning. Det er naturlig nok ulike tankeskoler på dette området, men hvis du er usikker på hvor lenge eller i hvor stor utstrekning du trenger ekstra salgsressurser, er det vanskelig å rettferdiggjøre et stort antall faste ansettelser med mindre du har penger å brenne.
Hvordan gjør man det? Utfordringer og muligheter
Dagens måte å gjennomføre innhenting og bruk av eksterne salgsressurser på fungerer – på sitt vis – men byr samtidig på en rekke utfordringer. Etter tjue år i bransjen og erfaring fra begge sider av forhandlingsbordet kan vi prøve å beskrive disse, med en mulig løsning i sikte.
Finne og engasjere selgere
“Selgere finnes overalt når du ikke leter, og ingen steder når du trenger en.”
Enhver som har rekruttert ansatte som primært skal jobbe med salg vet at det er kritisk å få rette person på plass. Den betydelige kostnaden ved å få vedkommende opplært, operativ og selvgående, og den negative konsekvensen av å få feil person i teamet – spesielt hvis behovene er kortsiktige og variable, gjør at man derfor ofte velger å gå ut i markedet og hente ekstern salgshjelp for å slippe risikoen og forpliktelsene forbundet med å ansette internt. I tillegg ønsker man å få profesjonell hjelp med alt tilknyttet selve salget, herunder blant annet kvalitetskontroll, oppfølging av resultater og prestasjoner og god, forutsigbar rapportering.
Men hvem kan levere dette? Bransjen er uoversiktlig og aktørene kommer og går. Det er høy andel etableringer og konkurser siden “alle” og “ingen” kan drive med salg, og derfor går man gjerne på noen tøffe erfaringer på begge sider av kontrakten når et selskap inngår avtale med en ekstern salgsagent. Kanskje er avtalen ugunstig for de som skal selge, noe som kan resultere i at agenten enten nedprioriterer oppdraget eller går konkurs. Kanskje er leveransen for dårlig for de som betaler for salgene og aktiviteten – i noen tilfeller er for eksempel salget skyhøyt, men andelen returer likeså. Risikoen for selskaper med store kundeporteføljer er større, siden de også har mer å tape ved brudd på personvernlovgivning eller dårlige opplevelser hos sluttkunden.
Uten en samlende løsning for å finne nye leverandører betyr dette at oppdragsgivere stort sett benytter seg av nettverk og “tidligere kjente” leverandører når salget skal settes ut. Dette er i verste fall konkurransevridende (til fordel for etablerte aktører, uavhengig av hvor “gode” de måtte være) og i beste fall gjør det at man går glipp av potensiell merverdi andre leverandører kunne tilført. For leverandørene gjør det at man må benytte betydelige ressurser for å “penetrere” det eksisterende markedet, og at man enten blir sittende med svært risikable “no cure no pay”-kontrakter med store kunder som man gjør seg helt avhengig av, eller at man må ta alle småoppdrag man kan få via eksisterende nettverk. Små oppdrag fra små oppdragsgivere innebærer ofte også at dette er oppdragsgivere som ikke har så mye fartstid i markedet eller er nyetablerte, noe som også medfører økonomisk risiko for leverandøren.
Med andre ord:
- Oppdragsgivere har en tendens til å bli lenge hos den leverandøren man har valgt og som fungerer “godt nok”.
- Leverandører har vanskelig med å “komme inn” hos oppdragsgivere fordi risikoen ved å bytte leverandør er for stor, eller det er for kostbart å konkurranseutsette leveransen.
- Oppdragsgivere som ikke er erfarne i markedet eller har ressurser til å pløye inn i det finner det vanskelig å komme inn og orientere seg i det
Et lite tilgjengelig marked
Følgene av dette er at oppdragsgivere både går glipp av leverandører som potensielt kunne fungert vesentlig bedre enn de de eventuelt har, og at leverandører strever med å finne nye, pålitelige oppdrag. Kombinasjonen av disse gjør det vanskelig for nye oppdragsgivere, altså små- og mellomstore bedrifter med nye produkter og tjenester, å få kontakt med noen som kan selge profesjonelt med lavere risiko – oppdragene de tilbyr blir for små for større callsenter – og det er for tidkrevende og utfordrende å finne selvstendige/små salgsagenter som oppdraget kan passe for. Det blir også vanskeligere for nye eller uavhengige salgsagenter å komme inn på markedet. Sistnevnte kan ha et konkurransefortrinn overfor større leverandører på grunn av færre ledd i salgsorganisasjonen. Om du eksempelvis er en selvstendig møtebooker trenger du ikke å dele inntekten med teamleader, salgssjef, andre eiere, etc. Utfordringen er derimot at selvstendige møtebookere har større vanskeligheter med med å få inn de “gode” oppdragene og ha gode nok rapporteringsrutiner.
Hva tenker du?
Vi vil gjerne høre dine tanker – følg oss gjerne på Linkedin og delta i samtalen!